New Work 2024. Wir dürfen das Unternehmen nicht vergessen.
Vier-Tage-Woche, Workation, Jobrad & Co: Fachkräftemangel, individuelle Lebenskonzepte und der Wunsch nach einer menschenorientierten Arbeitsweise führen in der heutigen Arbeitswelt zu einem starken Fokus auf die Mitarbeitenden. Doch ist das wirklich der Schlüssel zum Erfolg? Oder könnte es sein, dass wir vor lauter Menschenzentrierung und Corporate Branding die Finanzen und die Wettbewerbsfähigkeit aus den Augen verloren haben? Und was, wenn wir damit nicht das Wohl der Mitarbeitenden fördern, sondern die Existenz des Unternehmens und damit auch der Mitarbeitenden vielleicht sogar gefährden?
Die anhaltende Wirtschaftskrise und steigende Zahl an Insolvenzen in Deutschland lässt vermuten, dass wir trotz vielfältiger Bemühungen etwas ganz Entscheidendes aus den Augen verloren haben: das Unternehmen selbst. Der Auftrag an Unternehmer:innen und Führungskräfte, aber auch an die Mitarbeitenden im Jahr 2024 besteht für mich deshalb darin, wieder eine Balance zwischen Unternehmen, Team und individuellen Bedürfnissen zu finden und die Interessen aller Beteiligten gleichwertig zu betrachten. Nur dann können wir die Transformation in eine neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten, ohne dass New Work zur Existenzbedrohung wird.
Stagnierende Umsätze und steigende Kosten: es wird eng in Deutschlands Bilanzen
Verfolgt man die aktuellen Entwicklungen im Bereich New Work, scheint die Arbeitswelt rosig: Alle arbeiten am Strand, nutzen die Elternzeit für eine Vantour durch Europa und die Yogastunde in der Mittagspause scheint zum Standard zu gehören. Man fährt mit dem Jobbike zur Arbeit, nutzt die neuesten Technologien und in den sozialen Medien flimmern bunte Bilder vom letzten Teamevent auf Mallorca über den Bildschirm. Deutschland scheint auf der Welle des Erfolgs zu schwimmen und endlich im Paradies der glücklichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angekommen zu sein – aber war da nicht doch was mit Rezession und Wirtschaftskrise? Ja, genau – beim Blick in die Bilanzen ändert sich das Stimmungsbild für viele Branchen und Unternehmen schlagartig.
Im Jahr 2024 sind die Unternehmen nicht nur von stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen betroffen, auch auf der Kostenseite wird die Luft dünner – egal ob für Kapital, Energie, Rohstoffe, Büromieten oder Personal. Und ganz nebenbei stehen die Unternehmen vor großen Investitionen in Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Restrukturierung, Employer Branding und der Umsetzung zahlreicher neuer Gesetze und Richtlinien aus Brüssel, wie zum Beispiel dem neuen Lieferkettengesetz. Ein bunter Strauß an komplexen Aufgaben, die spezifische Expertise erfordern – kein Wunder, dass die deutsche Beratungsbranche auch 2023 wieder Rekordumsätze verbuchen konnte, die die Gewinne weiter schmelzen lassen. Die Folge: Immer weniger Unternehmen schaffen diesen Kraftakt. Seit Juni 2023 sind in Deutschland kontinuierlich zweistellige Zuwachsraten bei den Insolvenzen im Vergleich zum Vorjahr zu beobachten. Anfang Mai 2024 meldete das Statistische Bundesamt 31,1 % mehr Unternehmensinsolvenzen im Februar 2024 als im Februar 2023. Warum investieren die Unternehmen dennoch so viel Geld in Mitarbeiterbenefits und lassen uns in bunten Employer Branding Kampagnen von einer heilen Welt träumen?
Menschenorientierung und Sinnstiftung im New Work: Wir haben die Balance verloren
Als der amerikanische Philosoph und Sozialwissenschaftler Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren erstmals den Begriff „New Work“ formulierte, war die Arbeitswelt geprägt von traditionellen Arbeitsmodellen, begrenzten Technologien und stark hierarchischen und starren Organisationsstrukturen. Die Menschen arbeiteten in teils menschenunwürdigen Arbeitsumgebungen, in denen den Bedürfnissen der Menschen und dem Sinn hinter den Tätigkeiten wenig Beachtung geschenkt wurde. Deshalb forderte Bergmann eine stärkere Menschenorientierung und Sinnstiftung in der Arbeitswelt. Doch bis in die 1980er Jahren veränderten sich die Arbeitsbedingungen in vielen Unternehmen nur wenig, ganz im Gegenteil: die Globalisierung verschärfte den Blick auf Umsatz und Wachstum und das Wohl des Unternehmens stand im Zentrum aller Entscheidungen und Handlungen.
Erst in den 1990er Jahren begannen die Unternehmen langsam, ihre Unternehmenskultur zu überdenken und zu verändern. Teamarbeit, Kooperation und Flexibilität rückten in den Vordergrund, um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. In den 2000er Jahren erkannten Unternehmen zusätzlich, dass neben fachlichen Qualifikationen auch Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und interkulturelle Kompetenz entscheidend für den Erfolg in einer zunehmend vernetzten und globalen Arbeitswelt sind. Hiermit war das Zeitalter der Personalentwicklung angebrochen und die Mitarbeitenden erhielten eine Plattform, um ihre individuellen Bedürfnisse zu artikulieren. Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit und Telearbeit wurden immer häufiger praktiziert und sind spätestens seit der Corona-Pandemie zum geforderten Standard bei Mitarbeitenden geworden.
Der Grund für den neuen Aufschwung des Konzeptes der neuen Arbeit nach Bergmann liegt aber nicht darin, dass wir wie in den 1970er Jahren unter teilweise menschenunwürdigen Bedingungen oder in hierarchischen und starren Strukturen arbeiten. Treiber dieser Entwicklung ist der Megatrend „Individual Lifestyle“, die Forderung nach individueller Lebensgestaltung und der Wunsch nach Selbstbestimmung im eigenem Handeln und Entscheiden. Die Folge: Immer mehr Menschen entscheiden und handeln auch im Job für ihr persönliches Wohlbefinden wie mehr Freizeit, Work-Life-Balance & Co – unabhängig davon, ob dies möglicherweise Nachteile für das Team oder das Unternehmen mit sich bringt. Und in Zeiten des Fachkräftemangels sind Mitarbeitende in einer starken Position, ihre individuellen Präferenzen auch durchzusetzen. Und wenn Unternehmen überhaupt noch eine Chance haben, Mitarbeitende zu finden, wird die Liste der Benefits für Mitarbeitende immer länger: Ohne Jobrad, Fitnessstudio, Sabbaticals & Co. brauchen wir als Arbeitgeber eigentlich gar nicht mehr anzutreten, meinen wir. Die Folge: Die Kosten für diese Entwicklung belasten die Bilanzen und die Bedürfnisse anderer Stakeholder wie Lieferanten, Kunden und Banken treten in den Hintergrund. Aber ist es noch zeitgemäß, von den Mitarbeitenden zu erwarten, dass sie ihre individuellen Bedürfnisse zurückstellen, wenn sie nicht zu den gemeinsamen Zielen beitragen oder die Organisation belasten? Auf jeden Fall! Denn gerade in der heutigen Arbeitswelt entscheidet die Belastbarkeit einer Organisation darüber, ob es sie in Zukunft noch geben wird.
Selbstoptimierung schwächt die Widerstandskraft von Organisationen
Die durch den Megatrend „Individual Lifestyle“ angetriebene Selbstoptimierung trägt zwar zu einer gesteigerten persönlichen Ausgeglichenheit bei, hat jedoch auch einen signifikanten Einfluss auf die organisationale Resilienz, also die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen. Als internationaler Standard für organisationale Resilienz hat sich die DIN-Norm ISO 22316 etabliert. Diese Norm definiert verschiedene Faktoren, die zur Stärkung der Resilienz einer Organisation beitragen können. Dazu gehören insbesondere eine hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, ein effektiver Umgang mit Risiken und ein Verhalten, das auf eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist. Diese Prinzipien unterstreichen die Bedeutung einer starken Organisationskultur, in der Mitarbeitende gemeinsame Ziele verfolgen und zusammenarbeiten, um diese zu erreichen.
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, dass eine einseitige Fokussierung auf Selbstoptimierung potenziell zu Konflikten und Ineffizienz führen kann, wenn dabei die Unternehmensziele vernachlässigt werden. Beispiele hierfür sind Entscheidungen, die lediglich auf die Steigerung persönlicher Bonuszahlungen abzielen oder die Optimierung der eigenen Work-Life-Balance, ohne Rücksicht darauf, ob dies dem Unternehmen oder dem Team schadet. Für die Stärkung der organisationalen Resilienz und damit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist es nach der DIN-Norm ISO 22316 daher entscheidend, dass Selbstoptimierung und Unternehmensziele in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Hierbei müssen die Bedürfnisse aller Stakeholder und Teams sowie der Unternehmenszweck und die Unternehmensziele gleichberechtigt betrachtet, ausbalanciert und miteinander verbunden werden. Nur durch eine harmonische Integration dieser Aspekte kann eine Organisation nicht nur widerstandsfähig, sondern auch langfristig erfolgreich sein.
Zurück zur Anerkennung und Förderung der Gleichgewichtigkeit
Ein Konzept, dass genau diese Balance betrachtet und mich seit vielen Jahren in der Organisationsberatung und als Führungskraft begleitet, ist die sogenannte Themenzentrierte Interaktion (TZI). Das TZI-Konzept wurde von der Psychoanalytikerin Ruth C. Cohn Ende der 1960er Jahre entwickelt, hervorgegangen aus der von ihr begründeten Schule der humanistischen Psychologie. Im Kern betrachtet das TZI-Konzept vier Dimensionen, die das zusammen arbeiten, leben oder lernen beeinflussen: das ICH, das WIR, das ES und den GLOBE. In ihrer Forschung kam Cohn zu der Erkenntnis, dass wirksame Lern- und auch Arbeitsprozesse erst möglich werden, wenn die Aufmerksamkeit gleichwertig auf alle Dimensionen verteilt wird. Um eine Organisation langfristig erfolgreich und arbeitsfähig zu halten, sollte die Aufmerksamkeit für alle Dimensionen also bei 25% liegen. Ausnahme: eine besondere Bedingung erfordert temporär einen besonderen Fokus auf eine Dimension und hat deshalb zeitweise eine größere Aufmerksamkeit bekommen, die begründet ist. Ein Beispiel ist eine besondere Marktbedingung (GLOBE) wie beispielsweise der Lieferengpass durch den Ukraine-Krieg. Eine solche Disbalance sollte aber wieder aufgehoben werden, sobald für eine solche existenzbedrohende Situation eine Lösung gefunden wurde.
Folgende Abbildung beschreibt die einzelnen Dimensionen im Detail:
Das TZI-Konzept bietet auch für Organisationen einen Rahmen, um sehr schnell Ungleichgewichte in den Dimensionen zu erkennen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um ein neues Gleichgewicht herzustellen. Alles, was man dazu braucht, ist ein Stift und ein Blatt Papier oder ein Flipchart. Darauf wird das Dreieck des TZI-Konzepts (s. Abbildung) gezeichnet und dann eine Einschätzung in % vorgenommen wie viel Aufmerksamkeit den einzelnen Dimensionen geschenkt wird. Ist eine Organisation in der Balance haben alle Dimensionen einen Anteil von 25%. Weicht die Einschätzung ohne besonderen Grund ab, sollten Maßnahmen formuliert werden, wie einzelne Dimensionen gestärkt werden können oder zu stark in den Vordergrund gerückte Dimensionen weniger Aufmerksamkeit bekommen.
Die Einschätzung kann für das gesamte Unternehmen oder auch nur einzelne Aspekt vorgenommen werden. Hier einige Beispiele:
- Über welche Themen sprechen wir in unseren (Team-)Meetings und Personalgesprächen? Wird hier primär über die individuellen Bedürfnisse (ICH) oder auch über das Team (WIR), das Unternehmen (ES) und die Marktsituation (GLOBE) besprochen?
- Was sind Inhalte unserer Unternehmenskommunikation? Sprechen wir über einzelne Personen wie Mitarbeitende oder auch Investoren, Gesellschafter etc. (ICH) und sprechen wir über Teamleistungen (WIR) oder geht es ausschließlich um erreichte Umsatzzahlen (ES)?
- Welche Themen wählen wir für unsere Betriebsversammlung? Sprechen wir hier über geplante Projekte und Veränderungen in der Organisation (ES) oder auch über Kunden, Investoren (ICH) und Marktentwicklungen (GLOBE)?
Neben der Ausgewogenheit aller vier Dimensionen ist es auch hilfreich, bei der ICH-Dimension darauf zu achten, dass alle Beteiligten eines Unternehmens gleichwertig betrachtet werden. Denn es gibt mehr Stakeholder mit Bedürfnissen als nur die Mitarbeitenden: Investoren verlangen hohe Renditen, Banken Risikomanagement und Eigenkapitalquote. Lieferanten können ihre Preise nicht mehr halten und brauchen mehr Flexibilität bei Lieferzeiten und Ersatzprodukten. Kundinnen und Kunden verlangen perfekten Service und die Politik drängt auf Nachhaltigkeit, Integration und Chancengleichheit. All das bestimmt unsere neue Arbeitswelt – und nicht nur mehr Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und nur wenn es einem Unternehmen gelingt, all diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, entsteht das Kapital, das Workation, Elternzeit und Teamevents erst möglich macht.
Ein dritter wichtiger Schritt ist die Verknüpfung der Dimensionen und damit das Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen. Denn erst wenn wir eine Verbindung vom ICH zu den anderen Dimensionen herstellen, erkennen die Mitarbeitenden ihren persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg (ES) und zur Erreichung der gemeinsamen Ziele (WIR). Und erst dann spüren sie wirklich das, was wir im Kern der New-Work-Bewegung der 1970er Jahre fordern: Sinn und Zugehörigkeit. Um das zu erreichen, was wir uns in der Arbeitswelt so sehr wünschen, dürfen wir also neben Jobrad, Workation und Vier-Tage-Woche wieder etwas mehr über Wertschöpfung, Strategie, Finanzen und Prozesse sprechen und vielleicht sogar entscheiden, dass wir Wünsche der Mitarbeitenden nicht erfüllen können – ohne dabei ein neues Ungleichgewicht zwischen den Dimensionen zu erzeugen. Moderne Unternehmensführung bedeutet nicht, wieder ausschließlich über das Wohl des Unternehmens zu sprechen. Es bedeutet, alle Dimensionen gleichwertig anzuerkennen und miteinander zu verbinden.
FAZIT: Wir brauchen eine Renaissance des Unternehmertums
Der Fokus auf eine Mitarbeiterorientierung, wie wir sie in der aktuellen New Work-Bewegung erleben, ist eine positive Entwicklung, die zur Zufriedenheit und Motivation der Belegschaft beiträgt. Doch gerade aufgrund anderer Entwicklungen in der Arbeitswelt, wie zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Kostenstrukturen, ist es unerlässlich, das Wohl des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Die steigenden Insolvenzzahlen in Deutschland zeigen, dass eine einseitige Ausrichtung auf den Menschen ohne Berücksichtigung finanzieller und strategischer Aspekte die Wettbewerbsfähigkeit und letztlich die Existenz vieler Unternehmen gefährden kann. Um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden, muss eine moderne Unternehmensführung eine Balance zwischen den Bedürfnissen aller Stakeholder, dem Unternehmenszweck und den Anforderungen des Marktes finden und eine Organisationskultur fördern, die individuelle und gemeinschaftliche Ziele in Einklang bringt. Das Konzept der TZI kann hier als wertvoller Rahmen dienen, um Ungleichgewichte zu erkennen und Maßnahmen zur Wiederherstellung der Balance zu ergreifen.
Mit einer stärkeren Rückbesinnung auf das Unternehmen dürfen wir aber nicht in alte Muster verfallen und den Dialog als Selbstzweck für das Unternehmen führen, sondern wir müssen auch hier eine Balance der Dimensionen finden. Den Mitarbeitenden Ziele vorzugeben, die dem Wohle anderer dienen, ist ebenso wenig zielführend wie Gewinnoptimierung und Erfolg über die Bedürfnisse der Menschen zu stellen. Es braucht eine Renaissance des Unternehmertums, indem die Unternehmensführung eine Kultur der Unterstützung und Förderung von Selbstoptimierung schafft, die gleichzeitig auf die Erreichung der gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet ist – das ist New Work 2024. Erst wenn die Mitarbeitenden ihre Selbstwirksamkeit erkennen und verstehen, warum nicht jede persönliche Präferenz zum großen Ganzen beiträgt, werden sie bereit sein, ihre eigene Selbstoptimierung zugunsten eines gemeinsamen WIRs und eines nachvollziehbaren Unternehmenszwecks (ES) zurückzustellen.
Es ist diese harmonische Beziehung zwischen Selbstoptimierung und Unternehmenszielen, die den Weg zu organisatorischer Exzellenz ebnen kann. Wir müssen die Verbindungen zwischen den Dimensionen aufzeigen und jedem Beteiligten die gleiche Stimme geben. Wir müssen verstehen, dass es kein ICH und kein WIR ohne das ES gibt. Wir müssen uns auf das besinnen, wofür wir in unserer Arbeit angetreten sind. Das ES ist nicht das Problem der Führungsmannschaft, es geht uns alle an und jeder Einzelne trägt eine unternehmerische Verantwortung, um Unternehmen sicher in die Zukunft zu führen. Es ist an der Zeit, das Gleichgewicht wiederherzustellen und die Arbeitswelt nachhaltig und ganzheitlich zu gestalten, indem die Ausgewogenheit aller Beteiligten und Rahmenbedingungen anerkannt und gefördert wird.
Weiterführende Links
Die Megatrends: Zukunftsinstitut
Frithjof Bergmann: Audio-CD über sein Konzept der Neuen Arbeit , Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“
Themenzentrierte Interaktion nach Ruth C. Cohn: Stiftung Ruth Cohn
Organisationale Resilienz nach DIN-Norm ISO 22316: Deutsches Institut für Normung (DIN)
Entwicklung von Insolvenzen in Deutschland: Statisches Bundesamt
Aktuelle Studie zum Arbeitsmarkt: IW-Konjunkturumfrage im Frühjahr 2024
Das TZI-Konzept als kostenloses Arbeitsblatt anfordern
Du möchtest gerne eine Einschätzung vornehmen, ob dein Unternehmen in Balance ist? Sehr gerne stelle ich Dir dafür eine Vorlage des TZI-Konzeptes als kostenloses Arbeitsblatt zur Verfügung. Du kannst damit ganz einfach und ohne Vorkenntnisse eine Einschätzung der Dimensionen vornehmen sowie Maßnahmen zur Stärkung einzelner Dimensionen formulieren.
Fülle dazu einfach folgendes Formular aus und ich sende dir die Vorlage zu:
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4 Kommentare
Lars Guillium
Vielen Dank für diese Perspektive und den Impuls zum TZI, Leonie.
Dein Plädoyer für eine Renaissance des Unternehmertums ist 2025 sogar noch relevanter geworden. In meinem Beratungsalltag erlebe ich auch diese zunehmende Fokussierung auf Selbstoptimierung und das ICH. Und ich erlebe gleichzeitig immer wieder Führung, die in der Kommunikation und ihrem Handeln mutiger sein darf bzw. muss. Auch die unangenehmen Wahrheiten müssen ausgesprochen und gemeinsam angepackt werden.
Und um in deinem Bild der Balance zu bleiben – ich glaube, wir brauchen in vielen Organisationen etwas weniger ICH und stattdessen mehr WIR und ES.
Leonie Stankewitz
Vielen Dank Lars für dein Feedback und das Teilen deine Erfahrungen aus der Praxis. Ich teile deine Wahrnehmung, dass das Thema auch 2025 nicht an Relevanz verloren hat. Die Balance zu finden und immer neu ausbalancieren ist eine anhaltende Aufgabe, da es immer wieder Entwicklungen geben wird, die eine der Dimensionen in den Vordergrund rücken lassen. Das heutige neue ES anzuerkennen und zu gestalten, ist vermutlich einer der mutigsten Dinge, die Führung heute leisten muss.
Britta Kröger
Ein klares Plädoyer für unternehmerisches Denken, danke Leonie!
Vielen Dank für diese klaren Worte in Richtung dessen, was ich in der ersten BWL-Vorlesung bereits lernen durfte: eine wirtschaftliche Unternehmung ist dazu da, um Gewinn zu erwirtschaften. Ist dieser Zwecke nicht erreicht, wird es zeitnah keine Unternehmung mehr geben.
Dieses betriebswirtschaftliche Basiswissen scheint in den letzten Jahren etwas aus der Mode gekommen zu sein. Ja, Mitarbeiter sollen unbedingt nach mehr Selbstbestimmung und Wertschätzung streben. Meiner Ansicht nach ist nur dadurch Motivation und ein Hinarbeiten auf ein gemeinsames, unternehmerisches Ziel langfristig realistisch möglich. Oft lassen sich Motivation, Selbstbestimmung und Wertschätzung mit relativ geringem oder sogar ohne monetären Einsatz erreichen: durch bewusste, achtsam handelnde Führungskräfte. Diese lassen meiner Ansicht nach nicht ihr persönliches Ego mit einfließen, wenn es um wirtschaftliche, unternehmerische Entscheidungen geht. Idealerweise wirken sich diese Entscheidungen langfristig positiv auf die Unternehmung aus und werden nicht aus persönlichen Beweggründen wie dem eigenen Bonus getroffen.
Meiner Erfahrung nach kosten egozentrierte Entscheidungen eine Unternehmung viel mehr Geld als es Mitarbeiter Benefits insgesamt jemals tun könnten.
Es bedarf einer bedachten Auswahl sowohl an anzubietenden Benefits als auch – und noch mehr? – Führungskräften.
Der TZI-Ansatz ist ein guter Hinweis darauf, wie man sich selbst, das Team, Meetings und schlussendlich die Unternehmung auf Kurskorrekturen prüfen kann. Danke!
Oliver Fink
Dieser Blog-Artikel spricht mir aus dem Herzen. Viel im „Generation Management“ unterwegs, wobei es bei FINK DIFFERENT Kommunikationsberatung hauptsächlich um eine reibungslose Kommunikation und den erfüllenden und gewinnbringenden Austausch zwischen „Frische“ und „Erfahrung“ geht, werde ich immer wieder darauf gestoßen, wie elementare betriebswirtschaftliche Bauernregeln nicht mehr zu gelten scheinen. Ohne mutiges, ausdauerndes und marktorientiertes Unternehmertum wird die Wirtschaft auf Dauer sich selbst abschaffen, was in allen Bereichen katastrophale Folgen haben wird. Aber auch im Unternehmen selbst braucht es Köpfe, die Verantwortung übernehmen und ihre Kompetenzen einbringen, ich nenne sie gerne Intrapreneure. Ein eigens egozentrierter „Purpose“ genügt da nicht, es muss primär erst einmal für alle Mitwirkenden der „Purpose“ des Unternehmens und seinem Angebot im Fokus stehen. Man stelle sich eine Organisation vor, in der jeder seine eigenen Ziele verfolgt, mit möglichst wenig Präsenz in der Unternehmung und größtmöglicher Freizeit der Arbeitszeitgestaltung. Das wäre ein vermeintliches Paradies, das direkt ins Tal der Bedeutungslosigkeit hinab saust …
Erfolgreiches Entrepreneurship entsteht nicht durch die Reduktion von Arbeitszeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance, sondern erst einmal durch viel (Herz-)Blut, Schweiß und Tränen im übertragenen Sinne. Eine attraktive zu bekannt machende Leistung, ein marktfähiges Angebot, das ein oder mehrere Engpässe der Zielgruppe beseitigt, das ist des Unternehmers und des Unternehmens Anfang, Sinn und Zweck.
Mit Begeisterung für und Erfüllung bei dieser Arbeit wird es zu einem Erfolg. Das wird auch jeder New Work-Ansatz nicht aus den Angeln heben können. Das ist Old Leadership, was offensichtlich eine Wiederbelebung braucht. Es gibt eben so etwas wie Konstanten der Ökonomie oder Grundwahrheiten des wirtschaftlichen Handelns. Von Ausbeutung oder permanenter Überarbeitung ist hier nicht die Rede, sondern einfach von Leistung und Arbeit. Da darf man am Abend auch müde sein, das ist ziemlich normal.
Wer solche einfachen Dinge missachtet, schadet dem Unternehmen und letztlich sich selbst. Ein ausgewogenes Bedürfnisbild meiner eigenen Person, meines Unternehmens und den Marktteilnehmern und weiteren Stakeholdern, ein passendes Produkt oder eine Lösung/Dienstleistung, die für Wertschöpfung sorgt verbunden mit Achtsamkeit auf das Umfeld und den sich verändernden Märkten und Mechanismen – das gehört eben auch dazu, wie es so schön im altbewährten TZI-Ansatz zu finden ist.
Ich wünsche mir noch mehr solch klare Aussagen und substanziellen Artikel, die uns vielleicht wieder ein wenig zur Besinnung kommen und wirtschaftliche Organisation das tun lassen, was sie sollen: Gewinne erwirtschaften um Arbeitsplätze und Wohlstand zu ermöglichen und Zukünfte aktiv zu gestalten. Vielen Dank Leonie für diesen Klartext.